Tientallen miljoenen investeren, maar het alleen gebruiken als een ‘elektronisch grootboek’? Het debat tussen realiteit en illusie in de digitale transformatie van de koperen buizenindustrie.

"We hebben meer dan 8 miljoen yuan uitgegeven aan een ERP-systeem en een productiemonitoringplatform, maar uiteindelijk hebben we alleen onze papieren grootboeken online gezet. De productie-efficiëntie verbeterde niet veel en het verhoogde zelfs de werkdruk voor onze werknemers." De heer Wang, het hoofd van een middelgrote koperen buis bedrijf in de provincie Henan, gaf uitdrukking aan het gemeenschappelijke dilemma waarmee de industrie wordt geconfronteerd bij haar digitale transformatie. Gedreven door het ‘Made in China 2025’-initiatief en de Industrie 4.0-golf heeft de koperbuizenindustrie een sterke stijging gezien in de inspanningen op het gebied van digitale transformatie, waarbij bedrijven variërend van toonaangevende ondernemingen tot kleine en middelgrote fabrikanten zwaar investeren in intelligente apparatuur en digitale systemen. De realiteit is echter dat de meeste bedrijven gevangen zitten in een cyclus van ‘zware investeringen, weinig rendement’, waarbij de digitalisering oppervlakkig blijft; Slechts een paar bedrijven hebben een diepgaene empowerment bereikt, waarbij ze gebruik hebben gemaakt van de digitalisering om de hele keten van productie, toeleveringsketen en klantenservice met elkaar te verbinden, wat heeft geleid tot kostenreductie en efficiëntieverbetering. Aan de ene kant is er het formalisme van ‘digitalisering omwille van de digitalisering’, en aan de enere kant is er de effectieve transformatie van ‘het stimuleren van waardecreatie door middel van digitalisering’. Waarom is er zo’n polarisatie in de digitale transformatie van de koperen buizenindustrie? Hierachter schuilt een complex samenspel van cognitieve vooroordelen, technologische aanpassing, talentondersteuning en strategische planning, dat ook de belangrijkste drijvende kracht is achter de hoogwaardige ontwikkeling van de industrie.

Data-inzichten: het ongelijke tempo van digitale transformatie

Volgens onderzoeksgegevens van de China Nonferrous Metals Processing Industry Association is vanaf de eerste helft van 2025 de digitale transformatie De penetratiegraad van grootschalige koperbuisbedrijven in China heeft 82% bereikt.  Meer dan 90% van de toonaangevende ondernemingen heeft het programma voltooid digitale transformatie van hun kernproductieprocessen, en de digitale penetratiegraad van kleine en middelgrote bedrijven met koperen buizen heeft ook 75% bereikt. In termen van investeringsschaal investeren toonaangevende ondernemingen jaarlijks ruim 100 miljoen yuan in digitale transformatie, middelgrote ondernemingen investeren tussen de 5 miljoen en 20 miljoen yuan per jaar, en kleine ondernemingen investeren meestal tussen de 1 miljoen en 5 miljoen yuan. De cumulatieve investering in digitale transformatie in de hele sector bedraagt ​​meer dan 30 miljard yuan.

De investeringen en resultaten zijn echter niet proportioneel geweest, en de digitale transformatie van de industrie laat een verandering zien duidelijke ongelijkheid . Toonaangevende bedrijven hebben met hun nauwkeurige strategische planning en ruime middelen aanzienlijke resultaten geboekt op het gebied van digitale transformatie. Door digitaal beheer van volledige processen hebben ze de productie-efficiëntie met gemiddeld 25%-30% verhoogd, het aantal productdefecten met 15%-20% verlaagd, de leveringscycli van bestellingen met 20%-25% verkort en de totale kosten met 10%-15% verlaagd. In schril contrast hiermee blijft de digitale transformatie van kleine en middelgrote fabrikanten grotendeels op een basisniveau. Meer dan 60% van deze bedrijven heeft alleen online beheer van aspecten als financiën, voorraad en bestellingen gerealiseerd, terwijl productieprocessen nog steeds voornamelijk afhankelijk zijn van handmatige bediening en op ervaring gebaseerd oordeel. Digitale systemen zijn slechts ‘ elektronische grootboeken , "er niet in slagen de efficiëntie te verbeteren en in plaats daarvan de bedrijfskosten te verhogen als gevolg van systeemonderhoud en personeelstraining. Bijna 30% van de kleine en middelgrote ondernemingen meldde dat hun digitale investeringen " de kosten niet waard ."

(Deze afbeelding is gegenereerd door AI.)

Vanuit het perspectief van toepassingsscenario’s zijn de verschillen in de diepte van digitale transformatie even prominent aanwezig. Toonaangevende bedrijven hebben digitale samenwerking over de hele keten gerealiseerd R&D en ontwerp , inkoop van grondstoffen , productie en productie , en kwaliteitscontrole tot opslag en logistiek and klantenservice . Sommige bedrijven hebben zelfs industriële internetplatforms en AI-algoritmen geïntroduceerd om productieprocessen te optimaliseren.  De digitale toepassingen van kleine en middelgrote ondernemingen (kmo’s) zijn echter geconcentreerd in afzonderlijke schakels, waardoor samenwerking over de hele keten ontbreekt, wat leidt tot ernstige datasilo’s. Een middelgrote onderneming kan bijvoorbeeld een productiemonitoringsysteem hebben geïmplementeerd, maar de gegevens kunnen niet worden geïntegreerd met het voorraadbeheersysteem, en aanpassingen van het productieplan vereisen nog steeds handmatige statistische verificatie, wat een nauwkeurige planning moeilijk maakt.

Tabel 1: Vergelijking van de digitale transformatiestatus van koperbuisbedrijven van verschillende grootte

Diepgaande analyse: Vier fundamentele redenen voor het verschil tussen de ‘virtuele’ en ‘echte’ aspecten van digitale transformatie.

De polarisatie in de digitale transformatie van de koperenbuisindustrie is niet simpelweg te wijten aan verschillen in kapitaalinvesteringen, maar eerder aan het resultaat van de gecombineerde effecten van vier kernfactoren: cognitieve vooroordelen , technologische geschiktheid , ondersteuning van talenten , en strategische planning . Uit diepgaand onderzoek in de sector blijkt dat de transformatieproblemen waarmee de meeste kleine en middelgrote ondernemingen worden geconfronteerd in wezen het onvermijdelijke gevolg zijn van een transformatielogica die voorrang geeft aan vorm boven inhoud.

Oorzaak één: Cognitieve vooringenomenheid, waarbij 'online aanwezigheid' ten onrechte wordt gelijkgesteld met 'digitale transformatie'.

De meeste kleine en middelgrote fabrikanten van koperen buizen hebben een ernstig misverstand over digitale transformatie en stellen dit eenvoudigweg gelijk aan 'online gaan' of 'elektronisatie'. Zij zijn van mening dat de implementatie van een ERP-systeem en het online overbrengen van papieren documenten de voltooiing van de digitale transformatie vormen. Dit inzicht gaat voorbij aan de kernwaarde van digitalisering: het optimaliseren van de productie , supply chain , en klantenservice door datagedreven inzichten, waardoor algehele efficiëntieverbeteringen en waardecreatie over de hele keten worden bereikt.

"Toen we het ERP-systeem voor het eerst implementeerden, deden we dit omdat we het onze concurrenten zagen doen en we het gevoel hadden dat we achterop zouden raken als we dat niet zouden doen. Maar nadat we live gingen, realiseerden we ons dat het systeem alleen gegevens registreerde, maar die gegevens niet kon gebruiken om de productie te sturen. Het systeem kon bijvoorbeeld het aantal defecte producten tijdens de productie tellen, maar kon niet analyseren of het probleem te wijten was aan grondstoffen, apparatuurparameters of operationele problemen; we moesten nog steeds vertrouwen op de ervaring van onze ervaren werknemers om een ​​oordeel te vellen." De heer Wang gaf toe dat dit soort “passieve imitatie” van digitale transformatie niet alleen geen waarde creëerde, maar ook de operationele kosten van werknemers verhoogde. Toonaangevende bedrijven geven daarentegen consequent prioriteit aan ‘datagestuurde besluitvorming’, waarbij digitalisering wordt geïntegreerd in alle aspecten van de productie, supply chain en R&D, waarbij datamining wordt gebruikt om processen te optimaliseren en middelen nauwkeurig toe te wijzen.

Hoofdoorzaak twee: technologische mismatch; "systemen voor algemene doeleinden" zijn moeilijk aan te passen aan "specifieke scenario's".

De productie van koperen buizen kenmerkt zich door complexe processen , talrijke variabele parameters , en prominente geïndividualiseerde vereisten .  De productieprocessen en kwaliteitsnormen van verschillende soorten koperen buizen variëren aanzienlijk, waardoor een hoge mate van aanpassingsvermogen van digitale systemen wordt vereist. De meeste digitale systemen die momenteel op de markt zijn, zijn echter producten voor algemene doeleinden, waarbij aangepaste ontwerpen ontbreken voor de specifieke scenario's van de koperen buizenindustrie. Dit leidt tot een ontkoppeling tussen de systemen en de daadwerkelijke productiescenario's van ondernemingen.

Conventionele ERP-systemen richten zich bijvoorbeeld op financiën en orderbeheer en kunnen zich niet nauwkeurig aanpassen aan de parameterbewaking en optimalisatie van kernprocessen zoals smelten, trekken en gloeien bij de productie van koperen buizen.  Sommige bedrijven hebben intelligente productieapparatuur geïntroduceerd, maar vanwege een gebrek aan compatibiliteitsontwerp met bestaande productielijnen kunnen deze systemen alleen onafhankelijk werken, waardoor gegevensuitwisseling en gezamenlijke planning worden voorkomen. Toonaangevende bedrijven hanteren echter vaak een ‘ algemene systeemontwikkeling op maat "-model, waarbij hun eigen productiekenmerken en productvereisten worden gecombineerd om de secundaire ontwikkeling van digitale systemen uit te voeren, waardoor een diepe integratie van het systeem met de productieomgeving wordt gegarandeerd. Hailiang Co., Ltd. werkte bijvoorbeeld samen met een technologiebedrijf om een ​​industrieel internetplatform voor koperverwerking aan te passen en te ontwikkelen.  Dit platform, dat speciaal is ontworpen voor de kernprocessen van de productie van koperen buizen, biedt een speciaal datamodel dat dat mogelijk maakt real-time gegevens verzamelen over apparatuurparameters , samenstelling van de grondstoffen , en omgevingstemperatuur .  Door algoritmische optimalisatie van procesparameters verbetert het de productkwaliteit en productie-efficiëntie.

Hoofdoorzaak drie: tekort aan talent, leidend tot een gebrek aan kernondersteuning voor ‘transformatie-implementatie’.

De succesvolle implementatie van digitale transformatie is afhankelijk van multidisciplinaire talenten die zowel de productieprocessen van koperen buizen als digitale technologieën begrijpen. De huidige talentstructuur in de koperenbuizenindustrie is echter onevenwichtig, met een groot aantal traditionele geschoolde werknemers en een ernstig tekort aan digitale talenten, wat een kernknelpunt is geworden dat de diepgang van de transformatie beperkt.

Toonaangevende bedrijven zijn, met hun sterke financiële middelen en uitgebreide stimuleringsmechanismen, in staat hoogwaardig digitaal talent aan te trekken en professionele digitale teams op te bouwen die verantwoordelijk zijn voor systeem ontwikkeling , bediening en onderhoud , datamining , en optimalisatie . Kleine en middelgrote ondernemingen (kmo’s) hebben echter moeite om de salarissen van digitaal toptalent te betalen en beschikken niet over een digitaal opleidingssysteem voor hun interne werknemers. Dit leidt er vaak toe dat inspanningen op het gebied van digitale transformatie worden afgehandeld door administratief en financieel personeel als een secundaire verantwoordelijkheid, waardoor een diepe integratie van digitale technologieën in productieprocessen wordt verhinderd. "Nadat ons systeem live ging, wist niemand hoe data-analyses moesten worden uitgevoerd; ze konden alleen eenvoudige rapporten bekijken en de kernfuncties van het systeem waren volledig ongebruikt", aldus het hoofd van een klein koperen buizenbedrijf. Door dit tekort aan talent raakt het digitale systeem in onbruik, wat een succesvolle transformatie natuurlijk moeilijk maakt.

Oorzaak vier: Gebrek aan strategie, waardoor ‘gefragmenteerde transformatie’ moeilijk is om een ​​samenhangend systeem te vormen.

Digitale transformatie is een systemische onderneming die een geïntegreerde planning en een gefaseerde implementatie vereist in combinatie met de ontwikkelingsstrategie van het bedrijf. De meeste kleine en middelgrote fabrikanten van koperen buizen ontberen echter een duidelijke strategie voor digitale transformatie, waarbij ze vaak hun toevlucht nemen tot " gefragmenteerde investeringen ”, waarbij problemen lukraak worden aangepakt zonder duidelijke transformatiedoelen of een alomvattend implementatietraject. Dit resulteert in ongeorganiseerde transformatie-inspanningen en een gebrek aan synergetische effecten.

Sommige bedrijven implementeren eerst financiële systemen, vervolgens productiemonitoringsystemen en ten slotte magazijnbeheersystemen.  Deze systemen zijn afkomstig van verschillende leveranciers, wat resulteert in incompatibele data-interfaces en het creëren van datasilo's.  Andere bedrijven kopen blindelings slimme apparatuur zonder bijbehorend digitaal beheersysteem, waardoor de apparatuur niet volledig wordt benut. Toonaangevende bedrijven ontwikkelen daarentegen aan het begin van hun transformatie duidelijke strategische plannen, waarin ze transformatiedoelstellingen voor de korte, middellange en lange termijn definiëren. Ze hanteren een holistische, end-to-end benadering van digitale transformatie en zorgen ervoor dat alle aspecten van de transformatie hetzelfde zijn gecoördineerd and geïntegreerd , het creëren van een digitaal ecosysteem met data-interoperabiliteit en zakelijke koppelingen.

De patstelling doorbreken: vier paden van ‘formele transformatie’ naar ‘waarde-empowerment’

Om het ‘theoretische versus praktische’ debat in de digitale transformatie van de koperen buizenindustrie te overwinnen, ligt de sleutel in het loslaten van het formalisme, het focussen op waardecreatie en het kiezen van een geschikt transformatiepad op basis van de omvang en ontwikkelingsbehoeften van het bedrijf, waardoor een diepe integratie van digitalisering met productie en operaties wordt bereikt. De succesvolle praktijken van toonaangevende bedrijven en het advies van experts uit de sector bieden waardevolle richtlijnen voor bedrijven van verschillende groottes.

Pad 1: Breng het juiste inzicht tot stand en verduidelijk de kerndoelstellingen van de transformatie.

Bedrijven moeten misvattingen over digitale transformatie doorbreken en duidelijk maken dat de kern van digitalisering “ datagedreven waardecreatie ”, en niet zomaar online gaan. Bedrijven van verschillende omvang moeten duidelijke transformatiedoelen stellen op basis van hun specifieke omstandigheden: toonaangevende bedrijven kunnen zich richten op volledige digitale samenwerking en intelligente upgrades om branchebenchmarks te creëren; middelgrote ondernemingen kunnen prioriteit geven aan de digitale controle van kernproductieprocessen om pijnpunten zoals productie-efficiëntie en productkwaliteit aan te pakken; en kleine bedrijven kunnen beginnen met het basisbeheer van digitale inventaris en het bijhouden van gegevens, waarbij ze geleidelijk transformatie-ervaring en gegevensbronnen verzamelen.

Tegelijkertijd moeten bedrijven de interne communicatie en training versterken om het inzicht van werknemers in digitalisering te vergroten, zodat ze de waarde van digitale transformatie voor zowel het bedrijf als zichzelf kunnen begrijpen en actief kunnen deelnemen aan het transformatieproces. Hailiang Co., Ltd. organiseert bijvoorbeeld regelmatig trainingen op het gebied van digitale transformatie, waarbij experts uit de industrie en technisch personeel worden uitgenodigd om lezingen te geven, waarbij alle functies worden bestreken, van management tot eerstelijnswerkers, waardoor een sfeer wordt gecreëerd waarin " iedereen begrijpt en gebruikt digitalisering ."

Pad 2: Nauwkeurig aanpassen aan verschillende scenario's en gedifferentieerde technische oplossingen selecteren.

Bedrijven moeten geschikte digitale technologieën en oplossingen selecteren op basis van hun productieprocessen, productkenmerken en zakelijke behoeften, en de blinde aankoop van generieke systemen vermijden. Toonaangevende bedrijven kunnen hun financiële en technologische voordelen benutten om op maat gemaakte industriële internetplatforms te bouwen, waarbij technologieën zoals AI en big data worden geïntroduceerd om procesparameters te optimaliseren en intelligente planning te realiseren; middelgrote ondernemingen kunnen kiezen voor modulaire digitale systemen, waarbij prioriteit wordt gegeven aan de integratie van gegevens in kernfuncties zoals productie, inventaris en bestellingen om basissamenwerking te bereiken; en kleine ondernemingen kunnen lichtgewicht, goedkope SaaS-diensten adopteren om aan hun dagelijkse operationele en management digitale behoeften te voldoen.

Tijdens de implementatie van technologie moeten bedrijven zich concentreren op de compatibiliteit tussen het systeem en het productiescenario en het gedrag ervan secundaire ontwikkeling wanneer nodig. Een middelgroot koperbuizenbedrijf in Anhui heeft bijvoorbeeld een algemeen ERP-systeem aangepast om te voldoen aan de specifieke behoeften op het gebied van de productie van precisiekoperen buizen.  Ze voegden modules toe voor het monitoren van procesparameters en de traceerbaarheid van de kwaliteit, en integreerden deze met intelligente testapparatuur om real-time gegevensverzameling en analyse van het productieproces te realiseren. Dit resulteerde in een toename van 12% in de productie-efficiëntie en een afname van 8% in het aantal productdefecten.

Pad 3: Bouw een talentsysteem en versterk de capaciteiten die de transformatie ondersteunen.

Talent is de belangrijkste ondersteuning voor digitale transformatie, en bedrijven moeten een gediversifieerd talentsysteem opbouwen dat " uitbesteding van wervingstrainingen ." Toonaangevende bedrijven kunnen hoogwaardig digitaal talent rekruteren en professionele teams samenstellen die verantwoordelijk zijn voor systeemontwikkeling, datamining en optimalisatie; middelgrote ondernemingen kunnen intern sleutelpersoneel opleiden door middel van training en functieroulatie om de digitale vaardigheden van werknemers te verbeteren, terwijl ze een deel van het technische onderhoudswerk uitbesteden; kleine bedrijven kunnen vertrouwen op externe dienstverleners om de werking en technische ondersteuningsproblemen van digitale systemen aan te pakken, waardoor de talentkosten worden verlaagd.

Bovendien moeten bedrijven de samenwerking met universiteiten en hogescholen versterken om interdisciplinaire talenten te cultiveren die zowel de productie van koperen buizen als digitale technologieën begrijpen. Hailiang Co., Ltd. heeft bijvoorbeeld samenwerkingsrelaties opgebouwd met de Zhejiang University of Technology en hogescholen voor beroepsonderwijs, waarbij gespecialiseerde klassen zijn opgezet in " digitale koperverwerking ."  Deze lessen zijn ontworpen met curricula die zijn afgestemd op de behoeften van het bedrijf, waarbij professionele talenten worden gecultiveerd en voortdurende talentondersteuning wordt geboden voor digitale transformatie.

Pad 4: Ontwikkel een strategisch plan en stimuleer de gezamenlijke implementatie stap voor stap.

Digitale transformatie is geen eenmalige gebeurtenis; bedrijven moeten strategische plannen voor de lange termijn ontwikkelen en deze gefaseerd implementeren. De eerste stap omvat het stroomlijnen van bedrijfsprocessen, het identificeren van transformatiepijnpunten en kernbehoeften, en het bouwen van een digitale infrastructuur om kernbedrijfsprocessen te digitaliseren. De tweede stap omvat het integreren van data-interfaces tussen verschillende systemen, het elimineren van datasilo's en het mogelijk maken van zakelijke samenwerking en datagestuurde besluitvorming. De derde stap omvat de introductie van intelligente technologieën en apparatuur om productieprocessen, supply chain management en klantenservice te optimaliseren, waardoor intelligente upgrades in de gehele waardeketen worden gerealiseerd.

Tegelijkertijd moeten bedrijven een evaluatiemechanisme voor digitale transformatie opzetten, waarbij transformatieresultaten worden gekoppeld aan de prestaties van afdelingen en medewerkers om ervoor te zorgen dat transformatie-inspanningen effectief worden geïmplementeerd. Een toonaangevend bedrijf heeft bijvoorbeeld kernindicatoren voor digitale transformatie, zoals productie-efficiëntie, defectpercentage en leveringscyclus, opgenomen in het prestatie-evaluatiesysteem van elke productiewerkplaats en -afdeling, waardoor alle afdelingen werden gestimuleerd om de digitale transformatie actief te bevorderen, wat tot aanzienlijke verbeteringen leidde.

Met ‘praktische resultaten’ als kern herstructureren we de logica van digitale transformatie.

Door tientallen miljoenen te investeren en het alleen maar te gebruiken als een ‘elektronisch grootboek’, komt het debat tussen de ‘realiteit en de illusie’ van de digitale transformatie in de koperen buizenindustrie in wezen voort uit een gebrekkige transformatielogica. In de golf van digitale transformatie in de productie-industrie moeten bedrijven met koperen buizen het formalisme achter zich laten en zich concentreren op ‘waarde-empowerment’, waarbij ze hun eigen schaalgrootte combineren en een geschikt transformatiepad moeten kiezen. Alleen dan kan digitalisering echt een krachtige motor worden voor het verlagen van de kosten, het vergroten van de efficiëntie en het vergroten van het kernconcurrentievermogen.

In de toekomst, met de voortdurende rijping van technologieën zoals industrieel internet, AI en big data, en de verbetering van het digitale bewustzijn binnen de industrie, zal de digitale transformatie van de koperen buizenindustrie geleidelijk evolueren van een ‘gefragmenteerde’ benadering naar een ‘systematische’ benadering, en van een ‘formalistische’ benadering naar een ‘resultaatgerichte’ benadering. Toonaangevende ondernemingen zullen doorgaan met het stimuleren van intelligente upgrades, kleine en middelgrote fabrikanten zullen precieze transformaties realiseren via gedifferentieerde paden, en de hele industrie zal een nieuw patroon vormen van “samenwerking tussen grote, middelgrote en kleine ondernemingen, en diepe integratie van digitalisering en industrie”, wat een nieuw momentum zal injecteren in de hoogwaardige ontwikkeling van de Chinese koperen buizenindustrie.